Ya definieron la prioridad estratégica. ¿Tienen claro cómo hacerla ejecutable en el día a día?
Por BBCE
Antes de desplegarla, hay que traducirla en prioridades, criterios de decisión y coordinación para que los líderes y equipos involucrados puedan hacerla avanzar.
Una empresa define que un segmento específico de clientes será su prioridad estratégica de crecimiento durante los próximos dos años. La decisión está tomada. La meta está clara. Los líderes y los equipos involucrados conocen la prioridad.
Ahora viene la prueba.
Cuando crecer en ese segmento compita con otras metas comerciales, con el margen esperado, con recursos limitados o con las prioridades de otras áreas, ¿estará suficientemente claro qué hacer?
Si la respuesta no lo está, la prioridad puede estar perfectamente definida, pero todavía no necesariamente está lista para bajar a la ejecución.
Porque definir qué es prioritario no basta. Hay que traducir qué significa esa prioridad para las decisiones y acciones del día a día.
Conocer la prioridad no significa saber cómo ejecutarla
Volvamos al caso.
Para Comercial, hacer crecer ese segmento podría significar concentrar más esfuerzos en captar clientes de ese perfil. Marketing podría interpretarlo como dedicar más recursos a generar oportunidades dentro del segmento. Finanzas podría poner el foco en identificar cuáles de esos clientes ofrecen suficiente rentabilidad. Operaciones podría priorizar la capacidad necesaria para atenderlos adecuadamente. Servicio al cliente podría concentrarse en responder a las necesidades específicas de esos clientes.
Todas son interpretaciones razonables. Pero eso no garantiza que converjan.
Y ahí aparece una diferencia importante: una cosa es que los líderes y los equipos involucrados conozcan la prioridad; otra es que tengan suficiente claridad sobre qué deben priorizar, cómo deben decidir y dónde necesitan coordinarse para hacerla avanzar.
Si algo se volvió prioritario, algo debería empezar a decidirse diferente
Pensemos brevemente en otra empresa. Tiene varias líneas de negocio y define que una de ellas, que hoy representa una proporción relativamente pequeña de sus ingresos, deberá convertirse en uno de sus principales motores de crecimiento.
Sin embargo, Comercial continúa concentrándose en las líneas que históricamente vende con mayor facilidad. Marketing distribuye sus recursos como antes. Finanzas evalúa las inversiones con los mismos criterios. Operaciones sigue priorizando según los volúmenes actuales.
Nadie está ignorando la estrategia. Todos están tomando decisiones. Pero vale la pena hacerse una pregunta: Si algo se convirtió en prioritario y seguimos tomando las mismas decisiones que antes, ¿qué cambió realmente?
Una prioridad estratégica empieza a hacerse ejecutable cuando comienza a orientar cómo los líderes y los equipos involucrados priorizan, deciden y coordinan. Y eso puede ponerse a prueba antes de su lanzamiento.
Tres pruebas antes de desplegar una prioridad estratégica
No se trata de anticipar cada situación que ocurrirá durante la ejecución ni de construir un manual para cada área. Se trata de generar suficiente claridad compartida para que la prioridad pueda orientar la acción cuando llegue al día a día.
1. La prueba de la priorización
¿Está claro qué debe ganar —o perder— prioridad porque esta decisión estratégica fue tomada?
Toda organización tiene múltiples objetivos, proyectos, urgencias y responsabilidades compitiendo simultáneamente por atención y recursos.
Por eso, declarar algo como prioritario sin revisar qué implicaciones tiene sobre lo que ya existe puede dejar intacta la dinámica anterior.
Volvamos al segmento estratégico: ¿Comercial debería dedicarle más tiempo aunque inicialmente sea más difícil cerrar esos negocios? ¿Marketing debería reasignar recursos desde otros segmentos? ¿Qué ocurre si atenderlos exige esfuerzos adicionales de otras áreas?
No todas esas respuestas tienen que estar definidas hasta el último detalle. Pero los líderes y los equipos involucrados sí necesitan entender qué significa realmente priorizar esa decisión estratégica frente a todo lo demás que también importa.
2. La prueba de la decisión
Cuando la prioridad entre en tensión con otros objetivos legítimos del negocio, ¿estarán suficientemente claros los criterios para decidir?
Esta probablemente sea la prueba más exigente, porque es fácil afirmar que algo es prioritario cuando nada compite. La dificultad aparece cuando crecer en el segmento estratégico afecta temporalmente el margen; cuando requiere recursos que otra área también necesita; cuando una oportunidad tradicional ofrece un resultado más inmediato; o cuando dos objetivos relevantes apuntan en direcciones diferentes.
En esos momentos, una presentación sobre la estrategia sirve de poco si cada área termina resolviendo la tensión exclusivamente desde sus propios objetivos.
La verdadera prioridad aparece cuando hay que escoger. Y es precisamente ahí donde los criterios compartidos empiezan a convertir una definición estratégica en decisiones coherentes.
3. La prueba de la coordinación
¿Está claro dónde una decisión o acción de un área depende de otra para que la prioridad avance?
Muchas prioridades estratégicas son transversales. Comercial puede identificar la oportunidad, pero necesitar una decisión de Finanzas. Marketing puede generar demanda, pero depende de definiciones de Comercial. Operaciones puede necesitar proyecciones de otras áreas para asignar capacidad.
Cada equipo puede cumplir correctamente con su parte y, aun así, la prioridad puede atascarse en los puntos de encuentro. Por eso no basta con repartir responsabilidades, hay que identificar qué depende de quién, qué decisiones necesitan coordinarse y dónde pueden aparecer criterios distintos que frenen el avance.
Muchas prioridades estratégicas no se atascan dentro de un área. Se atascan entre áreas.
Antes de comunicarla, hay que prepararla para la ejecución
Una vez definida una prioridad estratégica, es natural pensar en cómo comunicarla a los líderes y equipos involucrados.
Pero una comunicación clara no resuelve por sí sola las decisiones que deberán tomar, las prioridades que tendrán que conciliar ni las interdependencias que necesitarán coordinar.
Antes de comunicar una prioridad, conviene asegurarse de que esté suficientemente traducida para poder ejecutarla. La comunicación permite que los líderes y equipos involucrados sepan cuál es la prioridad. La alineación permite que tengan claridad para priorizar, decidir y coordinarse alrededor de ella.
De una prioridad definida a una prioridad ejecutable
Hacer ejecutable una prioridad estratégica no significa decirle a cada persona exactamente qué debe hacer. Tampoco significa eliminar la autonomía de los equipos.
Significa generar suficiente claridad compartida para que distintos líderes y equipos puedan tomar decisiones desde sus respectivas responsabilidades y, al mismo tiempo, hacer que esas decisiones converjan alrededor de una misma prioridad.
Por eso, antes de lanzar la próxima prioridad estratégica, quizá no baste con preguntar:
¿Todos tienen claro qué queremos lograr? Conviene agregar otras tres:
¿Está claro qué debemos priorizar?
¿Tenemos criterios para decidir cuando aparezcan tensiones?
¿Sabemos dónde necesitamos coordinarnos para avanzar?
Antes de desplegar su próxima prioridad estratégica, si esas respuestas todavía no están suficientemente claras... todavía queda trabajo por hacer para convertirla en ejecución.
En BBCE facilitamos el despliegue de prioridades estratégicas para convertirlas en claridad compartida, equipos alineados, decisiones coherentes y acción coordinada.
Somos el puente entre la estrategia y la ejecución.
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