Alineación estratégica: ¿qué puede frenar el avance de una prioridad?

Por BBCE.

Una prioridad estratégica avanza cuando logra convertirse en claridad compartida, equipos alineados, decisiones coherentes y acción coordinada.

Una prioridad estratégica puede estar bien definida y, aun así, no avanzar como debería. Y no necesariamente porque alguien esté haciendo algo mal.

Distintas áreas pueden estar trabajando seriamente en la misma prioridad, tomando decisiones perfectamente razonables desde sus respectivas realidades y, aun así, no estar empujando en una misma dirección.

También puede haber reuniones, responsables, planes y muchas acciones en marcha sin que eso se traduzca en el avance esperado. Porque actividad no siempre significa avance.

Cuando esto ocurre, la reacción suele ser agregar algo: más seguimiento, más reuniones, más comunicación, nuevas acciones. Sin embargo, antes conviene hacerse esta pregunta:¿dónde se está frenando realmente esta prioridad estratégica?

Pudo haber un problema al desplegarla, al alinear a quienes deben llevarla adelante o cuando ya estaba en ejecución. Y distinguirlo importa, porque problemas diferentes no necesariamente se resuelven de la misma manera.

Un caso real: cuando tener una prioridad clara no era suficiente

Lo vimos al trabajar con una empresa de soluciones técnicas especializadas que atiende segmentos de mercado muy diversos, con un portafolio muy amplio de productos y recursos limitados para desarrollar todas las oportunidades al mismo tiempo.

Había que definir dónde concentrar el enfoque y lograr que la organización avanzara con una misma lógica de decisión. Pero escoger dónde enfocarse no resolvía por sí solo el desafío. Distintas personas podían tomar decisiones razonables sobre segmentos, productos y esfuerzos comerciales y, sin embargo, hacerlo desde criterios diferentes.

El reto era conseguir que las decisiones comerciales, el portafolio y los esfuerzos internos respondieran a una prioridad común.

Ayudamos a ordenar las variables relevantes, priorizar los segmentos y concentrar el portafolio con base en criterios comunes. A partir de un segmento inicial, estructuramos una ruta de seis pasos para conectar la prioridad con decisiones concretas y establecer una forma compartida de evaluar las siguientes oportunidades.

El resultado fue más claridad para decidir, mayor foco y una forma común de avanzar. El caso muestra algo que hemos visto repetirse en otros desafíos: que una prioridad estratégica esté clara para quienes la definieron no significa que la organización esté alineada para hacerla avanzar.

Una prioridad estratégica puede frenarse en distintos momentos

Identificar dónde aparece la dificultad es fundamental. No es lo mismo tener una prioridad que todavía no ha sido desplegada que una prioridad ya comunicada alrededor de la cual existen decisiones desalineadas. Tampoco es lo mismo que una prioridad que ya está en ejecución, pero perdió foco o coordinación.

Hay tres momentos particularmente importantes:

1. Cuando hay que desplegar la prioridad:

   La prioridad estratégica ya fue definida. Ahora necesita llegar de manera clara, comprensible y accionable a quienes deben llevarla adelante.

   
   

   La alta dirección puede tener perfectamente claro qué se decidió y por qué. Pero las áreas y equipos todavía necesitan responder preguntas muy concretas: ¿Qué implica esta prioridad para nosotros? ¿Qué cambia? ¿Qué debemos priorizar? ¿Qué decisiones deberían ser diferentes?

   
   

   Ahí el desafío no es volver a definir la prioridad estratégica, es traducirla para que pueda orientar decisiones y acciones concretas.

   
   

2. Cuando hay que alinear a la organización:

   La prioridad estratégica ya fue comunicada. Las personas pueden incluso comprender qué busca conseguir. Pero eso no garantiza alineación.

   
   

   Distintas áreas pueden interpretarla desde sus propias realidades, utilizar criterios diferentes para decidir o avanzar sin suficiente coordinación. Y ahí aparece una paradoja importante: personas competentes pueden tomar decisiones razonables y, aun así, producir desalineación si esas decisiones parten de criterios diferentes.

   
   

   Por eso, alinear una organización es mucho más que comunicar una prioridad estratégica. La comunicación es necesaria, pero la alineación busca además que líderes y equipos tengan suficiente claridad para tomar decisiones coherentes y coordinar sus acciones en una misma dirección.

   
   

   Alinear tampoco significa conseguir unanimidad. Significa generar la claridad y coherencia necesarias para que diferentes actores puedan decidir y actuar alrededor de una prioridad común.

3. Cuando hay que reencauzar la ejecución:

   La prioridad estratégica ya está en marcha: hay responsables, acciones, reuniones y recursos comprometidos. Pero empieza a perder foco, coordinación o ritmo. Este es otro punto fácil de confundir: actividad no es lo mismo que avance.

   
   

   Una organización puede estar haciendo muchas cosas alrededor de una prioridad estratégica sin que esas acciones estén produciendo el avance esperado.

   
   

   Las urgencias cotidianas compiten por atención. Surgen otras prioridades. Algunas decisiones dejan de responder suficientemente a la prioridad original. Las áreas avanzan a ritmos diferentes.

   
   

   En esos casos, no necesariamente hay que volver a definir la prioridad estratégica ni comenzar de cero. Puede ser necesario recuperar claridad, foco y coordinación para reencauzar su ejecución.

¿Cómo se manifiestan estos problemas en la práctica?

Estas son 6 preguntas clave para hacerse:

1. ¿Se definió una prioridad estratégica, pero todavía no está claro cómo bajarla a toda la organización?

2. ¿Cuesta explicar esa prioridad de forma clara para que todos entiendan qué significa y qué tienen que hacer?

3. ¿La prioridad ya se comunicó, pero los equipos siguen avanzando en direcciones distintas?

4. ¿Las decisiones del día a día no siempre responden a esa prioridad?

5. ¿Las áreas están trabajando en ella, pero cada una por su lado o con poca coordinación?

6. ¿La prioridad ya está en ejecución, pero perdió foco, ritmo o avance?

Si alguna de estas preguntas resulta familiar, el siguiente paso no necesariamente es hacer más; primero conviene entender dónde se está frenando la prioridad y qué necesita resolverse.

¿Qué significa la alineación estratégica en una organización?

Para BBCE, alinear una organización alrededor de una prioridad estratégica significa generar las condiciones para que esa prioridad pueda traducirse en:

Claridad compartida.

Las personas comprenden la prioridad y qué implica para su ámbito de responsabilidad.

Equipos alineados.

Líderes y equipos comprenden qué se necesita lograr y avanzan en una misma dirección.

Decisiones coherentes.

Las decisiones del día a día responden a la prioridad definida.

Acción coordinada.

Las distintas áreas coordinan esfuerzos y responsabilidades para hacer avanzar la prioridad.

Esto no significa que todos tengan que pensar igual ni hacer lo mismo. Significa que las diferencias propias de cada área no impidan que la organización avance alrededor de una dirección común.

Comunicar una prioridad estratégica no es lo mismo que alinear a la organización

Una prioridad estratégica puede estar muy bien comunicada y, aun así, existir desalineación. Comunicar ayuda a responder:

¿Qué decidimos? ¿Por qué importa? ¿Qué queremos lograr?

Pero llevar esa decisión estratégica a la organización exige responder también:

¿Qué significa para nosotros? ¿Qué debemos priorizar? ¿Con qué criterios decidimos? ¿Qué necesitamos hacer diferente? ¿Con quién debemos coordinarnos?

Por eso, la comunicación es una capacidad necesaria y transversal, pero no resuelve por sí sola todos los desafíos de alineación, que pueden requerir también facilitación, liderazgo, análisis, priorización, coordinación y gestión de stakeholders.

Cuáles se necesitan depende de la prioridad estratégica, de las personas y áreas involucradas y, sobre todo, de dónde se está frenando su avance.

Cinco preguntas antes de agregar más acciones

Cuando una prioridad estratégica no avanza como debiera, antes de sumar reuniones, mensajes, mecanismos de seguimiento o nuevas acciones, conviene revisar:

1. ¿La prioridad estratégica está suficientemente clara y definida?

2. ¿Quienes deben llevarla adelante comprenden qué implica para sus decisiones y responsabilidades?

3. ¿Los equipos están tomando decisiones desde criterios suficientemente compatibles?

4. ¿Las decisiones y acciones del día a día responden realmente a la prioridad estratégica?

5. ¿Las áreas involucradas están coordinando suficientemente sus esfuerzos y responsabilidades?

Si la prioridad estratégica no está suficientemente clara, probablemente existe un problema previo que debe resolverse antes de hablar de alineación. Pero si está clara y las dificultades aparecen al traducirla, orientar decisiones, alinear equipos, coordinar áreas o mantener el foco durante la ejecución, el problema puede estar en las condiciones necesarias para hacerla avanzar.

Y en este punto la respuesta no necesariamente es hacer más, sino entender qué necesita resolverse.

Entre una decisión estratégica y su ejecución hay que tender un puente

Una decisión estratégica no pasa automáticamente de quienes la definen a convertirse en decisiones y acciones coherentes en toda la organización.

En ese recorrido puede ser necesario tender un puente: traducir la prioridad, generar claridad, alinear equipos, preparar a los líderes para orientar a sus equipos, establecer criterios, priorizar y coordinar decisiones y actores.

Ese es precisamente el espacio en el que trabaja BBCE: somos el puente entre la estrategia y la ejecución.

No sustituimos a quienes definen la prioridad o decisión estratégica ni a quienes tienen la responsabilidad técnica de ejecutarla. Aportamos capacidades para ayudar a generar la claridad, alineación y coordinación necesarias para que una prioridad o decisión estratégica pueda avanzar.

Si tiene una prioridad estratégica que está clara, pero no está avanzando como esperaba, podemos ayudarle a identificar dónde se está frenando y qué necesita resolverse.

Hablemos de su desafío.