¿Por qué una transformación no da resultados aunque esté bien implementada?
Una transformación se hace realidad cuando la nueva forma de trabajar logra ser comprendida, incorporada y sostenida.
Por BBCE
Un colaborador puede conocer que existe una nueva forma de trabajar sin comprender plenamente qué implica para él. Puede comprenderla sin haberla incorporado a sus comportamientos cotidianos. Y puede empezar a incorporarla sin lograr sostenerla cuando vuelven las presiones del día a día.
Ahí está uno de los principales desafíos de una transformación: implementar el cambio es una cosa. Incorporarlo a la manera de trabajar es otra.
Una empresa puede implementar una nueva tecnología, metodología, sistema o proceso. Puede trasladarse a nuevas instalaciones, adoptar un estándar definido externamente o poner en marcha cambios establecidos por su casa matriz.
Todo puede haber sido correctamente conceptualizado y resuelto desde el punto de vista técnico. Pero todavía queda una pregunta: ¿Cambió realmente la manera de trabajar?
¿Por qué una transformación no da resultados si ya fue implementada?
Una transformación puede no dar los resultados esperados cuando, a pesar de haberse implementado correctamente, las personas y los equipos todavía no han incorporado los nuevos comportamientos y prácticas que requiere la nueva realidad.
La incorporación de inteligencia artificial permite verlo con especial claridad. Una organización puede adquirir herramientas de IA, ponerlas a disposición de sus colaboradores, capacitarlos y comenzar a registrar su uso. Técnicamente, la implementación ocurrió.
Pero eso todavía no nos dice si la IA modificó realmente cómo las personas investigan, analizan, producen, deciden o colaboran.
Deloitte reportó en 2026 que el acceso de los trabajadores a herramientas de IA había aumentado un 50% en un año. Sin embargo, menos del 60% de quienes tenían acceso las utilizaban en su flujo diario de trabajo y el 84% de las organizaciones estudiadas todavía no había rediseñado puestos o flujos de trabajo alrededor de la IA.
Otro estudio de Deloitte encontró que el 48% de los participantes decía que su organización había introducido IA sin rediseñar los flujos de trabajo o los roles en los que se incorporaba.
La tecnología puede estar disponible. Incluso puede estar siendo utilizada. Pero utilizar algo nuevo no significa necesariamente haber incorporado una nueva manera de trabajar.
Un caso real: incorporar IA no era simplemente empezar a usar IA
En BBCE enfrentamos ese mismo desafío cuando decidimos incorporar inteligencia artificial a nuestro trabajo.
Tener acceso a las herramientas era sencillo. Comenzar a utilizarlas también. Pero nuestro desafío era incorporarlas progresivamente a nuestra manera de trabajar y determinar dónde realmente agregaban valor, sin sustituir el criterio profesional ni perder nuestra propia voz.
Empezamos probándolas en proyectos y tareas reales. Evaluamos dónde ayudaban a analizar, explorar posibilidades, estructurar información, producir con mayor agilidad o ampliar nuestras capacidades; y también dónde el criterio, la experiencia y la intervención humana seguían siendo determinantes.
Hoy la IA forma parte de procesos específicos de BBCE porque encontró un lugar útil dentro de ellos, no simplemente porque tuviéramos acceso a la tecnología.
La incorporación no ocurrió cuando tuvimos acceso a la tecnología. Ocurrió progresivamente cuando la tecnología encontró un lugar útil dentro de nuestra manera real de trabajar.
Y aunque este ejemplo sea tecnológico, el desafío no es exclusivo de la tecnología.
Entre implementar una transformación e incorporarla existe una transición
Una nueva realidad puede estar definida y técnicamente lista para funcionar, mientras la organización todavía está aprendiendo a trabajar dentro de ella. Además, quienes diseñaron o lideraron la transformación parten de un lugar diferente al de quienes deben incorporarla a su trabajo cotidiano.
BCG encontró esa distancia en una investigación con más de 6.000 ejecutivos y empleados: el 72% de los líderes consideraba probable que un cambio tuviera éxito, frente al 49% de los empleados.
Que la nueva realidad esté clara para quienes la conceptualizaron o diseñaron no significa que esté igualmente clara para quienes tendrán que trabajar de una manera diferente.
¿Qué necesita ocurrir para que una nueva realidad se convierta en una nueva forma de trabajar?
Cambiar de instalaciones no es lo mismo que incorporar inteligencia artificial. Implementar una nueva metodología no es lo mismo que afrontar un relevo generacional. Pero detrás de situaciones distintas aparece un desafío común: lograr que la nueva realidad sea comprendida, incorporada y sostenida en la práctica.
En ese recorrido hay cuatro resultados especialmente importantes:
Comprender qué cambia.
Las personas necesitan comprender qué significa la nueva realidad para su trabajo y qué deberán hacer diferente.
Liderazgos preparados.
Los líderes necesitan comprender qué implica la transición para sus equipos y contar con claridad para orientarlos.
Nuevos comportamientos.
Lo definido técnicamente necesita empezar a reflejarse en comportamientos concretos en el trabajo cotidiano.
Prácticas sostenidas.
Los nuevos comportamientos necesitan incorporarse al día a día y mantenerse cuando disminuye la atención inicial sobre la transformación y regresan las urgencias cotidianas.
Este último punto importa especialmente. Una investigación de McKinsey encontró que, aunque el 56% de los participantes reportó haber alcanzado la mayoría o la totalidad de los objetivos de sus transformaciones, solo el 12% indicó haber sostenido esos resultados durante más de tres años.
Empezar a cambiar y lograr que el cambio se sostenga son desafíos diferentes.
Una transformación puede necesitar apoyo en distintos momentos
Dependiendo de dónde se encuentre la organización, el desafío puede ser diferente:
Preparar la transición.
La nueva realidad ya está definida, pero líderes y equipos necesitan comprender qué implica y prepararse para trabajar de una manera diferente.
Activar la nueva forma de trabajar.
Lo definido técnicamente empieza a traducirse en comportamientos concretos en el trabajo cotidiano.
Consolidar la nueva realidad. La nueva forma de trabajar comenzó a aparecer, pero todavía necesita incorporarse de manera consistente y sostenerse.
No es lo mismo explicar una nueva realidad que conseguir que empiece a manifestarse en comportamientos. Tampoco es lo mismo comenzar a trabajar de una manera diferente que lograr sostenerla.
¿Está realmente incorporándose la transformación?
Estas preguntas pueden ayudar a reconocerlo:
¿Las personas saben que algo cambió, pero no tienen claro qué significa para su trabajo?
¿Los líderes comprenden la nueva realidad, pero todavía les cuesta orientar a sus equipos?
¿La nueva tecnología, metodología o proceso ya está disponible, pero se sigue trabajando básicamente como antes?
¿Las personas comenzaron a utilizar la nueva forma, pero lo hacen de maneras muy distintas o inconsistentes?
¿Los nuevos comportamientos aparecen cuando hay seguimiento, pero desaparecen frente a las urgencias cotidianas?
¿La organización está midiendo implementación o actividad, pero todavía no sabe si cambió realmente la manera de trabajar?
Comprender por qué una transformación no da resultados requiere mirar más allá de lo que se implementó y examinar qué ha cambiado realmente en la manera de trabajar de las personas y los equipos.
Si alguna resulta familiar, el desafío podría no estar en la conceptualización o el diseño técnico de la transformación, sino en el recorrido que todavía necesita hacer la organización para convertirla en una nueva forma real de trabajar.
Pero hay una pregunta que puede resumir buena parte del diagnóstico: ¿Qué está haciendo hoy la organización de manera diferente gracias a esta transformación?
¿Hay decisiones que ahora se toman de manera diferente? ¿Aparecieron nuevos comportamientos? ¿Las nuevas prácticas ya forman parte del trabajo cotidiano? ¿Qué sigue haciéndose como antes? ¿Qué necesita reforzarse para que lo nuevo se sostenga?
Estas preguntas desplazan la mirada desde lo que ya fue implementado hacia lo que realmente está siendo incorporado.
Comunicar el cambio es necesario, pero no suficiente
La comunicación ayuda a responder: ¿Qué cambia? ¿Por qué cambia? ¿Qué buscamos lograr?
Pero incorporar una nueva realidad exige responder también: ¿Qué significa esto para mi trabajo? ¿Qué necesito hacer diferente? ¿Qué comportamientos deben cambiar? ¿Cómo debemos trabajar ahora?
Una persona puede haber comprendido perfectamente un mensaje sobre el cambio sin haber cambiado todavía su manera de trabajar.
Por eso, la comunicación es una capacidad necesaria y transversal, pero facilitar el despliegue de una transformación en la organización puede requerir también facilitación, liderazgo, análisis, priorización, coordinación y gestión de stakeholders.
Cuáles se necesitan depende de la transformación, de las personas y áreas involucradas y del momento en que se encuentre la transición.
Entre la transformación definida y la nueva manera de trabajar hay un recorrido
Una transformación puede estar bien conceptualizada y técnicamente resuelta sin que eso signifique que la organización haya completado su transición.
Las personas necesitan comprender qué cambia. Los líderes necesitan orientar a sus equipos. Los nuevos comportamientos necesitan aparecer en el trabajo cotidiano. Y las nuevas prácticas necesitan sostenerse.
Si su organización ya definió una transformación, pero convertirla en una nueva forma de trabajar sigue siendo un desafío, conversemos sobre cómo facilitar esa transición.
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