¿Cómo aprovechar la reputación corporativa para impulsar las prioridades del negocio?
Una reputación favorable puede existir sin que la organización esté aprovechando deliberadamente lo que esa reputación puede aportar a sus prioridades.
Por BBCE
Una organización puede tener años de trayectoria, clientes que confían en ella, reconocimiento en su sector y buenas relaciones con actores importantes para su actividad.
Puede incluso preguntar a sus stakeholders cómo la perciben y obtener resultados favorables.
Todo eso habla de una reputación construida a lo largo del tiempo. Pero no necesariamente significa que la organización la esté aprovechando estratégicamente. Porque una cosa es tener una buena reputación y otra es saber qué necesitamos que nuestra reputación haga por el negocio.
La reputación se construye, aunque la organización no la gestione deliberadamente
Cada decisión, comportamiento, experiencia, relación y comunicación contribuye a formar percepciones sobre una organización.
Por eso, una empresa puede haber construido una reputación favorable sin haber definido nunca una estrategia para gestionarla. Puede ser reconocida por la calidad de sus productos, por su trayectoria, por la confianza que generan sus líderes, por la forma en que trata a sus clientes o por las relaciones que ha desarrollado durante años.
Esa reputación existe y tiene valor.
La diferencia aparece cuando la organización deja de verla solamente como una consecuencia favorable de lo que hace y empieza a preguntarse qué podría aportar deliberadamente a sus prioridades.
¿Cómo aprovechar la reputación corporativa para avanzar en las prioridades del negocio?
Aprovechar la reputación corporativa significa identificar qué confianza, legitimidad, relaciones y respaldo necesita la organización para avanzar en sus prioridades, y gestionar deliberadamente las decisiones y acciones que pueden contribuir a construirlos.
Esta pregunta cambia la conversación.
Ya no se trata únicamente de conocer cómo nos perciben o procurar que esa percepción sea positiva. Se trata de identificar qué necesita lograr la organización y qué papel pueden desempeñar la confianza, la legitimidad, las relaciones y el respaldo de sus stakeholders para conseguirlo.
Una organización podría necesitar fortalecer la confianza alrededor de una decisión importante. Otra podría necesitar construir credibilidad en un ámbito en el que quiere posicionarse. Una empresa que desarrolla un proyecto sensible podría necesitar construir confianza y respaldo entre stakeholders cuya posición puede incidir en su desarrollo. Otra podría necesitar fortalecer relaciones con stakeholders cuyo apoyo o colaboración puede incidir en sus prioridades. Y una organización expuesta a situaciones sensibles podría necesitar desarrollar capacidad para anticipar riesgos y proteger preventivamente su reputación.
En todos estos casos, la pregunta deja de ser solamente “¿Tenemos una buena reputación?” y pasa a ser “¿Qué necesitamos lograr con ella?”
Gestionar la reputación no significa controlar lo que otros piensan
Una organización no controla su reputación. Lo que sí puede gestionar deliberadamente son sus decisiones, comportamientos, relaciones, experiencias y comunicaciones, así como la manera en que escucha y comprende a sus stakeholders. La reputación se construye a partir de esa interacción.
Por eso, gestionarla estratégicamente no consiste en fabricar una imagen favorable ni en conseguir que los stakeholders crean algo que no corresponde con la realidad de la organización.
Supone identificar qué confianza, legitimidad, relaciones o respaldo necesita construir o fortalecer, con cuáles stakeholders y alrededor de qué prioridades.
La investigación reciente también refuerza el peso de esas relaciones. La Encuesta Global de Corporate Affairs 2025 de Oxford–GlobeScan, realizada entre 245 profesionales de Corporate Affairs, encontró que las relaciones efectivas con stakeholders son el principal factor señalado para construir confianza, seguidas por la integridad y la honestidad.
La comunicación forma parte de ese proceso, pero la reputación no se construye solamente comunicando.
Una buena reputación puede estar siendo desaprovechada
Imaginemos una organización con una trayectoria sólida y alta credibilidad entre actores relevantes de su sector. Eso es un activo.
Pero podría ocurrir que nunca haya identificado cuáles relaciones son especialmente importantes para sus prioridades, qué dimensiones de su reputación son relevantes para ellas o dónde esa credibilidad podría contribuir a generar confianza, legitimidad o respaldo. La reputación está ahí.
Lo que no necesariamente existe es una decisión deliberada sobre cómo conectarla con las prioridades del negocio.
Esto no significa que toda organización necesite desarrollar una iniciativa reputacional por el simple hecho de tener una buena reputación. La gestión adquiere sentido cuando existe una prioridad, una relación, una dimensión reputacional o un riesgo frente al cual la confianza, la legitimidad o el respaldo pueden hacer una diferencia.
No todas las organizaciones necesitan lo mismo de su reputación
Una vez planteada la pregunta “¿Qué necesitamos que nuestra reputación haga por el negocio?”, las respuestas pueden ser muy diferentes.
En términos prácticos, aparecen al menos tres necesidades.
Gestionarla estratégicamente.
La organización tiene una reputación construida a lo largo del tiempo, pero necesita comenzar a gestionarla deliberadamente como un activo conectado con sus prioridades.
Construirla o fortalecerla.
Existe un objetivo reputacional específico: fortalecer confianza, construir credibilidad, mejorar una percepción o relación, respaldar una prioridad o posicionarse frente a determinados stakeholders.
Protegerla preventivamente.
La organización necesita identificar riesgos, vulnerabilidades y escenarios sensibles y desarrollar capacidades, criterios y mecanismos para anticiparlos y responder adecuadamente si llegan a materializarse.
Estas necesidades no son intercambiables.
Tener un desafío reputacional no significa automáticamente tener un problema de comunicación ni, mucho menos, estar frente a una crisis.
Identificar primero qué necesita lograr la organización permite definir dónde tiene sentido intervenir.
Un caso real: convertir la reputación en un ámbito concreto de gestión
Una empresa del sector financiero creó una nueva gerencia con un mandato amplio relacionado con reputación y relaciones.
El desafío no era resolver una crisis ni mejorar una reputación deteriorada. Era convertir ese mandato en una función concreta, con claridad sobre su propósito, alcance, prioridades y aporte al negocio.
Junto con la gerencia construimos una estructura de gestión para pasar del mandato a la práctica. Definimos su propósito, alcance, prioridades y forma de trabajo, y estructuramos cinco ejes para ordenar los distintos frentes bajo su responsabilidad. A partir de esa estructura, desarrollamos herramientas para gestionar stakeholders, analizar y dar seguimiento a temas relevantes, anticipar situaciones sensibles, preparar vocerías y dar seguimiento a compromisos y resultados.
El cambio fundamental fue que la reputación y las relaciones claves comenzaron a abordarse como ámbitos de gestión, con criterios para identificar prioridades, ordenar actuaciones y orientar decisiones.
La organización ya tenía una reputación. Lo que se construyó fue una forma concreta de gestionarla y conectarla con las prioridades del negocio.
Gestionar la reputación también implica protegerla
Una reputación construida durante años puede verse afectada por situaciones que alteren la confianza de stakeholders relevantes.
Por eso, la gestión reputacional también exige mirar antes de que ocurra una crisis: identificar situaciones sensibles, comprender sus posibles implicaciones y desarrollar criterios y capacidades para actuar.
El estudio Approaching the Future 2025, basado en una encuesta a 2.116 profesionales de empresas, situó la reputación corporativa y el riesgo reputacional como la tendencia más importante entre los ámbitos de gestión de intangibles analizados: el 61,1% de los participantes los consideró relevantes para su organización. En América Latina, la cifra alcanzó el 73,7%.
Gestionar preventivamente los riesgos reputacionales ayuda a proteger un activo que puede ser determinante para las prioridades del negocio.
¿Está la organización aprovechando realmente su reputación?
Estas preguntas pueden ayudar a reconocerlo:
¿Sabemos qué necesitamos que nuestra reputación aporte hoy a las prioridades de la organización?
¿Tenemos claro con cuáles stakeholders necesitamos construir o fortalecer confianza, legitimidad, relaciones o respaldo?
¿Tenemos claro qué dimensiones de nuestra reputación son relevantes para nuestras prioridades y si necesitamos gestionarlas, fortalecerlas o protegerlas?
¿Nuestras acciones de comunicación responden a objetivos reputacionales definidos o principalmente a necesidades circunstanciales?
¿Contamos con criterios para priorizar los temas y relaciones que pueden incidir en nuestras prioridades?
¿Estamos identificando preventivamente riesgos y situaciones que podrían afectar la confianza o el respaldo de stakeholders relevantes?
¿Podemos explicar concretamente qué está haciendo nuestra reputación por el negocio?
La última probablemente sea la más exigente. Una organización puede saber que tiene buena reputación y, aun así, no tener una respuesta clara.
Una buena reputación puede aportar mucho más
Una buena reputación es valiosa por sí misma. Pero puede aportar mucho más cuando la organización tiene claridad sobre qué necesita de ella.
Gestionarla deliberadamente permite conectar confianza, legitimidad, relaciones y respaldo con prioridades concretas, así como anticipar riesgos que podrían afectar ese activo.
BBCE ayuda a gestionar, fortalecer y proteger la reputación para construir confianza, legitimidad, relaciones y respaldo alrededor de las prioridades de la organización.
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